250+闭店令 : 叶国富对永辉改革的入场券！

3月17日下午，福州仓山区的一座酒店内，永辉超市召开了决定其未来命运的一次临时股东大会。这场会议不仅涉及董事会换届、战略调整，更折射出中国零售业在电商冲击与消费升级浪潮下的深层裂变。

从创始人张轩松的坚守，到名创优品叶国富的改革野心，再到原CEO李松峰的黯然离场，这场会议如同一部商战剧的缩影，揭示了传统商超在时代夹缝中求生的挣扎与抉择。

大家好，我是专注即时零售领域研究的刘老实。

2024年9月底，名创优品以62.7亿元收购永辉29.4%股权，成为其第一大股东。这场交易标志着永辉从一家家族色彩浓厚的本土企业，转向资本与跨行业资源整合的新阶段。

名创优品创始人叶国富的入局，并非单纯的财务投资，而是带着“改造永辉”的野心。其核心策略是引入河南胖东来超市的运营模式——这一被誉为“中国零售业神话”的区域品牌，以高员工满意度、极致服务与供应链效率著称。

2025年初，永辉首批“胖改”的41家门店已完成升级，主打生鲜品质、员工合伙人与透明化成本展示。但真正的重头戏在3月17日的这场股东大会上由叶国富揭晓。

他宣布：2025年计划关闭250-350家亏损门店，调改200家存量店，目标在2026年前完成全部门店调整。这一激进策略的背后，是永辉连续多年的业绩承压——传统大卖场模式在社区团购与即时零售等新零售模式的夹击下，早已举步维艰。

叶国富在股东大会上明确提出，永辉的出路只有一条：成为“全国性胖东来”。为此，他主导成立改革领导小组，并亲自担任组长，推动三大变革。

首先是组织变革，即将四级汇报架构压缩至三级，推行扁平化管理，削减冗余层级； 其次是运营变革，摒弃传统“通道费”模式（向供应商收取上架费），转向“商品力”竞争，聚焦生鲜、熟食、烘焙与自有品牌四大核心品类； 第三是供应链变革，推行“裸价直采”，剔除中间商，强化与头部供应商合作，同时计划3-5年内将自有品牌销售占比提升至40%。

这些举措直指传统商超的积弊。例如，永辉此前SKU（库存单位）高达数万，导致库存周转效率低下，而新战略将SKU精简至8000-10000支，聚焦高频刚需商品。此外，门店面积从过去动辄上万平方米收缩至2500-3200平方米，更贴近社区化、精品化需求。

叶国富特别强调“不卷价格，只拼品质”：“未来的零售只有两种生存方式：要么像拼多多一样极致低价，要么像胖东来一样以特色服务与品质立足。”这一论断背后，是中国中产阶层壮大带来的消费分化——永辉的目标客群锁定6亿-8亿“品质敏感型”用户，试图在低价电商与高端会员店之间找到中间地带。

从本次永辉超市临时股东大会披露的信息，刘老实认为，叶国富主导的永辉改革与马斯克推动的美国政府效率部改革存在一定相似性，可视为企业层面的“低配版”改革实验。两者的核心共同点体现在四方面。

首先，结构精简与效率导向。叶国富提出永辉改革需通过组织扁平化（从四级汇报缩减至三级）、供应链去中间商直采、关闭低效门店（2025年计划关店250-350家）等措施，聚焦资源优化和人效提升。这与马斯克政府效率部裁撤428个联邦机构至99个、削减2万亿美元支出的目标相似，均强调通过精简架构降低冗余成本，提升核心业务效率。

其次，变革阻力与利益博弈。永辉改革遭遇内部阻力，如董事张轩宁对CEO安排缺失的公开反对，反映出组织内部权力平衡的挑战；而马斯克的联邦机构裁撤计划则遭到民主党议员批评，被指责为“削弱公共服务”甚至“讨好中国”，凸显政治利益集团的博弈。两者均需在既得利益者与改革目标间寻求平衡。

第三，理念输出与模式创新。叶国富更为推崇“胖东来模式”，强调品质服务、员工合伙人与供应链透明化，试图重塑永辉的零售定位；马斯克则试图将私营企业的高效逻辑（如AI技术应用）植入政府治理，探索行政流程的科技化转型。尽管领域不同，但均依赖外部经验驱动内部革新。

第四，阶段性目标与风险并存。永辉以“2025年减亏”为短期目标，通过“三提两降”策略（提人效、业绩、毛利，降成本与费用）逐步推进；马斯克则为政府效率部设定2026年7月解散的期限，试图通过限时改革倒逼效率提升。两者均设定明确时间表，但大规模调整可能引发执行风险，例如永辉门店调改的供应链适配问题，或美国政府公共服务缩水的社会争议。

总之，无论是叶国富，还是马斯克的举措均围绕“效率优先”展开，试图打破传统结构惯性。

当然，改革并非一帆风顺。正如上面提到的，董事会表决中，永辉创始人张轩宁对成立改革领导小组投下唯一反对票。他在反对声明中直言：“公司正处于数字化转型收获期，此时激进调整可能破坏战略连贯性。”

张轩宁的担忧不无道理——原CEO李松峰主导的数字化改革曾让永辉在线上线下一体化中取得进展，但其本人却在此次股东大会上意外落选董事，彻底出局。

这一人事变动暴露了永辉内部的两派分歧： ，其中以叶国富、张轩松为代表的改革派，主张壮士断腕，通过关店与模式转型实现短期减亏； 而以张轩宁、李松峰为代表的渐进派，则认为应延续既有战略，避免机会主义式折腾。

张轩宁的反对票虽未阻挡改革领导小组的成立，却为永辉的未来埋下不确定性。若改革效果不及预期，内部矛盾可能进一步激化。

永辉的转型是中国零售业剧变的缩影。据叶国富分析，中国商超市场高度分散，大量中小门店效率低下，未来必将走向整合，“最终可能只剩1-2家全国性龙头”。这一判断与行业趋势吻合：2024年以来，沃尔玛中国区关店超30家，家乐福中国即将实现门店清零，区域品牌如步步高、人人乐同样深陷亏损。

然而，永辉的“胖东来化”面临两大挑战：

首先是模式复制难题，胖东来的成功根植于许昌、新乡等四五线城市，其“高薪激励+家族式管理”能否适配永辉的全国性网络，且胖东来目前也不过十余家门店，而永辉短期内就想实现超过200家门店的调改，这种为调改而调改的策略能否持久有效，也是永辉不得不思考的问题。

第二是供应链壁垒，胖东来自有品牌占比超30%，而永辉目前仅5%-15%，短期内追赶需巨额投入，且还应解决消费者是否接受的问题，毕竟对于胖改店而言，现在消费者认得还是胖东来三个字。

此外，叶国富宣称“名创优品商品不进永辉卖场”，两者协同仅限于供应链与自有品牌开发。这种若即若离的关系，能否真正释放合作红利，仍需观察。

可以说，永辉2025年这次股东大会，既是新旧管理层的权力更迭，也是传统零售业向品质化、精细化转型的里程碑。而叶国富的激进改革如同一场豪赌——若成功，永辉或能蜕变为“中国版Trader Joe's”（美国精品超市品牌）；若失败，则可能成为商超整合浪潮下的又一牺牲品。

值得注意的是，张轩松在股东大会上坦言：“永辉目前是一家没有实际控制人的公司。” 这句话暗含深意：当资本、创始人、职业经理人多方角力时，战略定力将成为决定生死的关键。对于这家曾经的中国超市之王而言，留给它的时间或许已不多了。