谨慎的善泳者——光大控股

资本当如水，轻盈、灵动、无孔不入，却蕴含着改变市场的巨大力量。

故事，要从十余年前讲起。彼时的资本市场，无论是“上海首富周正毅”、“庄家吕梁”还是“系族德隆”。他们的逻辑都在于，用美丽的故事吸引资金，以编造更美好的故事，然后吸引更多的资金。就像童话故事里小女孩的那根火柴，划亮，给大家展现一个又一个美丽的幻境，吸引更多的拾柴者将火烧旺。

那个时代，人们以为资本如火，但如火的资本市场，必然是一个纯粹的烧钱游戏，在没有下一个拾柴者的那一刻，火，终将熄灭，梦，终将破碎。

资本如水，静水流深

真正的资本，当是如水的，渗透到经济生活的方方面面，需要细致巧妙地引导经营。当然，与烤火相比，后者只需要努力吸引更多的拾柴者；治水，却需要在顺势而为的基础上，“四两拨千斤”。

这很难，但这世间从来不缺乏高手，譬如中国光大集团在香港的上市公司光大控股（165.HK）。

光大控股得益于光大集团内部的整合重组。一方面，重组将光大集团北京和香港事业线拉直，另一方面，完成集团内部金融业务与实业业务整合，14年12月国务院的批文，即表示着国家政策层面上光大集团重组的完成。而接下来，光大控股还将在集团子公司层面，继续深化内部整合。

内部整合初步完成与继续深化，彻底解决了历史遗留包袱，全面厘清了股权结构关系，让光大控股成为了真正流深的静水。同时，稳如泰山的光大集团，也成为了光大控股最坚强的后盾。一来，集团万亿级别的资产，给光大控股的资产管理业务提供了庞大的舞台，为优质产品的创设组合，营造了丰富的想象空间。二来，庞大资本背后，可以撬动的是更加庞大的产业链条，这些链条上的企业都将为光大控股带来联动效益。三来，光大控股多年来深耕中国，除了实实在在的产品资源，更加难得的，是对市场运作规律的了解与掌控，这是光大控股宝贵的财富，也是其立足中国，走向世界的最核心优势。

资本如水，是一种态度，是光大控股的态度。而这种态度，绝不仅仅体现在集团内部的整合上。

金融服务实体经济，一句几近家喻户晓的口号，但一直以来，却似乎只流于“口号”。譬如银行，总是躺在资本的红利上，等着别人送来柴火。然而，随着金融转型的不断深入，送柴人的越来越少，似乎越来越旺的火将它们烘烤得愈加不安。

很显然，光大控股并不存在这样的问题，他们的努力，早已伴随着资本之水，渗透并服务到了实体经济的方方面面。

例如飞机租赁业务，近年来，巴菲特、李嘉诚，以及许多金融机构都对该业务颇有兴趣，但大都停留于“买飞机、租飞机”的融资租赁模式，相较于此，较早前已进入且有着成熟资管理念的光大控股，走的是经营租赁的道路，而且它的目光，是产业链。立足于“买飞机、租飞机”基础模式的同时，光大控股会将飞机余值证券化，将重资产的项目转化为轻资产，减少了成本，并开辟了新的盈利渠道；此外，光大控股去年开始即与黑龙江政府积极商讨飞机拆解基地建立事宜，填补了中国飞机拆解及航材回收再利用领域的空白，再加上旧飞机翻新等项目的上马，在该领域，光大控股基本构建完成产业链闭环。

对此，光大控股CEO陈爽强调：“其实金融和实业是紧密结合的，深入到实体的细枝末节中去，你会发现更多双赢的机会。”而光大控股手中的资本，也正如水一样真正流到了需要它的每一个环节，在为自己带来丰厚回报的同时，真正做到了对实体经济的服务与支持。

整合的力量

不可否认的是，德隆的唐万新是有些智慧的，他也曾意识到“产业整合”的重要性，可惜的是，只迈出了第一步——纸上谈兵。

纸上谈兵人人都会，至于将言行落为实干，却鲜有人成功。正如陈爽先生深所述：“只要有钱，谁都能完成并购，无非是价高价低的问题，并购后的顺利整合，才是成功关键”。

而强大的整合能力，正是光大控股核心竞争力之一，在国内产业整合以及国际层面的并购，光大控股也屡创佳绩。

作为光大控股的重要业务之一， PE早已变成一片红海，光大控股之所以能够在近三万家机构中屹立不倒且脱颖而出，即得益于从纯粹PE、VC，到行业专业化基金，再到依托领军企业实现行业整合三个阶段的不断蜕变。

2008年，光大控股从雷曼兄弟手里收购亚雷投资（现名“光大安石”），正式涉足国内房地产基金；去年，在国务院的企业发展中心、清华大学等一批权威机构的评选中，光大安石皆被评为“综合实力全国第一的房地产基金”。短短七年即取得如此成就，强大的整合能力，功不可没。

当然，光大控股的目光远不止于此。作为一家跨境大资产管理平台，用中国人自己的钱，整合世界优质资源，才是它的愿望。

一方面，股市的动荡令投资者，特别是高净值人群投资观念不断转变，海外优质资产逐步成为他们计划的一部分；另一方面，国家走出去战略不断推进，包括一带一路在内的一系列政策逐步落实，立足中国，投资全球成为一种必然趋势。而这一次，光大控股同样走在了前面。

据陈爽介绍，“光大控股的海外并购业务已经培育了数年，并取得了不俗成绩。”在美国，有两家投资基金，分别涉足PE、VC领域；在中东，光大控股设立了“中国-以色列基金”，两个聪明的民族一起赚钱，的确是件蛮有意思的事情。

此外，光大控股还有专注于工业4.0的全球并购基金，只面向高精密制造业，用资本整合技术，用资本弥补国家薄弱的高端工业基础。

国内国际两个市场，美元人民币多种资产间的闪展腾挪，光大控股在为投资者带来稳定、丰厚回报，助力国家国内、国际政策落地的同时，自身也能获得不菲的收益。

这是一个真正三赢的局面，这就是整合的力量。

谨慎的善泳者

溺者多善泳，一句很有意思，也很有警示意义的古语，对此，光大控股应该是深以为然的。在如水的资本市场，擅泳的光大控股，很是谨慎。

截止今年6月底，光大控股期内净利年增长达到1.8倍，旗下创投基金不乏“中节能风电”等优质项目。一系列优异成绩的背后，是对流程的严格掌握，对风险的谨慎防范。

在项目的选择上，光大控股的把关分为三个阶段——选择、管理与退出。

“我们拥有非常专业的团队”，谈及此事，光大控股首席投资官殷连臣，并不掩饰自己的自豪。拥有十数年甚至更长时间行业背景的专业人员，为光大控股在项目选择时，提供了比“纸上谈兵”宝贵得多的实际经验与行业资源，再加上光大集团及其他一系列兄弟企业的支持，丰富的资源让光大控股得以对被投企业给出更加保守的估值，从源头上降低风险。

其次，选定项目后，光大控股会从资产管理、开发运营管理和商业经营管理三个方面加强资产管理。第一，利用光大控股的投资经验改善被投公司的效率，以达到扩大市场份额，提高利润率的目的；第二，不断反思并改善一些不系统、不专业的管理方式；第三，充分利用光大控股的金融资源，通过减少中间匹配环节的方法，在对目标企业进行债务性重组时，可以节约相当一部分不必要的支出。

“每一个项目我们都会及时进行价值评估，与预期模型进行比较，以做出调整预期收益、进行风险管理还是提前退出等进一步决策。” 光大控股旗下光大安石CEO潘颖如此强调。

当然，对一家金控公司而言，顺利退出往往是其面临的最重要环节。对此，殷连臣先生表示得很诚实：“退出时点的判断的确很难把握。”

在退出时点这一问题上，经验的重要性再次凸显。就其重要投资方向——基础设施领域而言，拥有丰富经验的光大控股给出的判断是：“随着经济新常态的到来，投资人的投资回报的要求是在下降的，光大控股主要投资的一些基础设施行业，虽然没有“互联网+”那么光鲜的外表，但它持续、稳定的特性会逐步被投资者认同，将来的市场估值会逐渐提升，这就为我们（光大控股）的退出带来了比较好的机会。”

优秀的团队，优质的产品，以及强大的后盾，光大控股在资本市场如鱼得水，但实事求是地讲，与这些优势之相比，中国许多金融集团都并不逊色。不过，手握巨量财富的“金”字头集团，往往会犯下贪大求全的错误。

过度虚胖最终轰然倒塌的例子不胜枚数，说到底，还是跳脱不出“烧钱玩金融”的陈旧观念，对此，拥有多年行业经验的陈爽先生深有感触：“作为一个企业，首先要考虑盈利的问题，如果一个企业挣不到钱，把自己的体量做得很虚很大干什么？”

先做优做强，再做大，这才是一个企业，特别是金融企业应有的发展之路。才是对企业自身，以及对投资者的负责之举。

“用玩火的心态玩资本”并不可取。的确，资本内蕴的力量是巨大的，但唯有经验丰富的团队、系统严密的流程以及认真负责的态度，才能将其负面影响降到最低。

所以说，资本当是如水的，而光大控股，是一位谨慎的善泳者。