瑞幸的规模红利，正在被稀释

8月3日，瑞幸咖啡交出了一份让市场心情复杂的成绩单。

158.86亿元季度净收入，同比增长28.5%；184亿元GMV，同比增长29.8%；14.86亿元净利润，同比增长16.1%；月均交易客户首次突破1.127亿，累计交易客户接近5亿。任何一个单项拎出来，都足以让大多数消费企业羡慕。

但数字的另一面同样扎眼。自营门店同店销售额同比下降5.3%，而去年同期这个数字是增长13.8%。从2025年三季度的14.3%高点，到四季度的1.3%，再到今年一季度的-0.1%、二季度的-5.3%，这条下滑曲线几乎没有回头。

这家拥有3.6万家门店的咖啡巨头，正站在一个微妙的转折点上——规模仍在狂奔，但单店的生意，正在变难。

先看扩张的速度。

二季度，瑞幸全球净增门店2714家，相当于平均每天新开约30家。截至6月30日，全球门店总数达到36310家，其中中国市场36087家，包括自营23625家、联营12462家。上半年合计净增超过5000家。这个速度放在任何一个行业都堪称疯狂。

扩张直接拉动了收入。自营门店收入115.64亿元，同比增长26.6%；联营门店收入36.68亿元，同比增长27.9%。门店网络扩张是本季度最大的增长引擎。

但问题也出在这里——当开店速度成为营收增长的主要驱动力时，老店的表现就被放在显微镜下了。

同店销售这个指标，剔除了新开门店的贡献，只看那些开了至少一年的老店生意怎么样。二季度-5.3%的数字意味着，瑞幸的存量门店整体上不但没有增长，反而在萎缩。更值得警惕的是下滑的速度——从一季度的-0.1%到二季度的-5.3%，降幅在短短三个月内扩大了5个百分点。

瑞幸管理层将这一变化归因于去年外卖平台高补贴形成的高基数。这个解释有道理——2025年二、三季度正是外卖平台补贴最激烈的时期，订单量和销售额被推到了非正常的高位。郭谨一在业绩会上坦言，外卖补贴退坡的节奏超出了年初预期。由于去年7、8月补贴力度最大，三季度同店表现大概率还会继续承压。

但基数效应能解释全部吗？

恐怕不能。一个城市的瑞幸从20家变成200家的时候，新开的每一家都在覆盖新客群。但从200家变成400家的时候，新店很大概率是在抢老店的生意。

新增用户确实在增长——1.127亿月均交易客户，同比增长22.9%。但这些新增用户更多流向了新开门店，而不是走进老店的柜台。蛋糕在变大，但切蛋糕的刀也变多了，每一刀切到的份量反而在减少。

同店下滑只是故事的一半，另一半在成本端。

二季度瑞幸总运营费用137.63亿元，同比增长29.6%，略高于28.5%的收入增速。成本增速跑赢收入，意味着规模带来的摊薄效应正在减弱。

具体来看，材料成本增长34.3%，门店租金及运营成本增长35.6%。这两项增长主要来自门店面积扩大和商品种类增多带来的人工、租金和水电费上升。

最突出的是销售及营销费用——同比增长56.1%至9.25亿元，占收入比重从4.8%升至5.8%。公司在财报中解释，这主要来自广告促销投入，以及向第三方外卖平台和直播平台支付的佣金增加。56.1%的增幅揭示了一个残酷的现实——存量市场的竞争已经到了必须用更高流量成本才能维系用户规模的地步。

唯一的亮点是配送费用。二季度配送费16.2亿元，同比下降3.1%。这并非外卖业务萎缩，而是瑞幸主动收缩补贴、优化履约的体现。要知道，2025年全年配送费用曾达68.79亿元，较2024年的28.21亿元暴涨143.8%。如今配送成本开始下降，说明瑞幸正在努力摆脱对第三方平台的过度依赖。

但一个配送费用的改善，抵消不了营销费用56%的增幅和门店运营成本35%的增长。

结果就是利润率的全面收窄。GAAP营业利润率从去年同期的14.1%降至13.4%，净利润率从10.4%降至9.4%。增收不增利——这个在2025年四季度就出现过的信号，在2026年二季度变得更清晰了。

瑞幸管理层显然意识到了这个问题。

郭谨一在业绩会上强调，扩张门店数量并非最终目标。他给出的解法是数字化和AI技术——用数据驱动需求调研、选址建店和日常运营，在快速拓店的同时守住单店质量。持续扩大的门店网络又能增强品牌势能、放大新品规模化优势，形成正向循环。

这个逻辑在理论上是成立的——更大的网络意味着更强的供应链议价能力、更高的品牌曝光度和更低的单店获客成本。

但现实要复杂得多。当门店密度超过某个临界点，新店的增量贡献就开始被对老店的分流效应抵消。3.6万家店之后，每多开一家，这个效应就越明显。行业数据也印证了这一点——二季度包括库迪、星巴克在内的多个咖啡品牌同店销售都出现了不同程度的下滑。

瑞幸的应对策略也在调整。产品端，公司推出了更多低热量、配料更干净的饮品，小黄油美式、小青桔美式等新品已收到市场正向反馈。这些尝试指向一个方向——从“低价抢份额”转向“产品差异化”。

国际市场是另一个变量。二季度海外净增46家门店，其中新加坡7家、马来西亚31家、美国8家，截至季末海外门店总数达223家。相比国内3.6万家的规模，海外仍处于“试水”阶段。瑞幸表示将立足现有市场打磨单店模型，沉淀可复制的运营经验。

账上还有109亿元的现金储备，3亿美元的回购计划也已推进过半。弹药充足，但往哪个方向打，正在成为一个越来越需要审慎回答的问题。

把二季度的各项数据串起来，一条清晰的逻辑线浮现出来：

瑞幸的增长越来越依赖新开门店来驱动——上半年新增5000多家店，贡献了绝大部分收入增量。但新店越开越多，对老店的分流就越严重——同店销售从+14.3%滑到-5.3%，只用了四个季度。

为了维持用户增长和市场份额，营销投入不得不持续加码——销售费用同比暴增56%。而门店扩张本身又推高了租金、人工和材料成本——运营费用整体跑赢了收入。结果是——收入在增长，利润也在增长，但利润率在收窄，单店的生意在变难。

瑞幸仍然是国内咖啡市场毫无疑问的头部玩家——3.6万家门店、近5亿累计用户、109亿现金储备，这些数字构筑的护城河足够宽阔。但这份财报发出的信号同样清晰：规模本身不再是护城河，如何让每一家门店都能健康地赚钱，才是下一阶段真正的考验。