足力健卖有机食品：一场由债务驱动的转型

撰文｜文林  编辑｜杨勇  来源 | 氢消费出品

从2025年开始，河南多地的街头商场陆续出现了一批醒目的“足力健有机食品店”招牌。这些门店里摆满了粮油、调味品、零食、饮品、茶叶等日常消费品，主打有机、健康标签。

这标志着这家曾经的“老人鞋之王”正式进军食品行业。从脚底到舌尖，这家深陷债务危机的企业试图通过一场激进的跨界转型寻找生机，但这条道路却布满着挑战。

战略迷思：从脚底到舌尖的冒险一跃

尽管从卖鞋到卖食品的跨度有些大，但足力健的跨界并非一时兴起。

据不久前足力健创始人、董事长张京康采访时透露，公司从2019年就确定了鞋、服、食、用等老人消费品的发展战略，食品业务与主业同时进行，并表示，到明年年底前要在河南开1000家店。

按照这一构想，足力健试图通过“单品牌、多品类”的扩张模式，充分利用现有品牌影响力，实现对同一老年用户群体的深度开发。

据了解，在今年8月，足力健有机食品业务宣布其会员数已突破8万人，其线下门店数量已有34家，主要集中分布在河南郑州。会员店内主营有机食品，SKU数量超200个，价格带从1元到300元不等。

而从某种程度上讲，足力健进军食品行业，也算是“大势所趋”。近年来，“健康养生”已成为食品消费领域的明确趋势。

据北京日报官方微博发布的「“618”商超吃喝调研问卷」显示，高达43.8%的消费者将“健康养生”视为首要考量，其对吃喝的需求已从基础的“无害”迭代为追求“有益”。这一观念也直接影响了消费行为：34.5%的消费者愿意为健康类产品增加预算，而48.1%的消费者则表示，会在预算不变的情况下优先关注各类健康食品。

（图源：北京日报）

与此同时，老年健康食品的市场潜力巨大，但存在供给不足、价格过高等痛点。足力健借此机会，通过有机健康食品会员店的方式，以低价策略、进店送水、免费试吃等方式，降低老年人决策门槛，既顺应了下人们日益增长的健康生活理念，也填补了市场空白。

理论上，这种转型布局符合其围绕目标客群拓展产品线的商业逻辑，但现实远比理论复杂，品牌的延伸有其不可逾越的认知边界。

试想一下，当消费者走进装饰一新的足力健食品店，看到的不再是以往专业的老人鞋，而是标榜“有机”“健康”的食品时，由以往品牌认知产生的违和感油然而生。正如一些网友在社交媒体上调侃的那样：“卖鞋的突然卖食品，总感觉不太对劲”“感觉食品会有一股脚丫子味”。

这些调侃背后，揭示了足力健此次跨界面临的核心困境——品牌资产从鞋类向食品的迁移难度。经过十年深耕，“足力健”三个字在消费者心智中已与“老人鞋”深度绑定，这种强烈的品类关联性，反而成为其进军食品领域的认知障碍。

值得一提的是，足力健并非没想过用新品牌开拓新市场的方案。此前，公司曾推出“星力健”品牌试水食品市场，但因品牌认知度低、市场反响有限而放弃。

相比之下，足力健主品牌仍保有一定影响力，从策略上可以缩短品牌认知的周期，节省对新品牌的营销投入。这促使张京康最终决定还是用“足力健”品牌进军有机食品领域。

跨界背后：债务危机下的转型突围

其实回看足力健的崛起历史，称得上是商界传奇。

2014年，张京康与青岛双星合作推出“六超老人鞋”，凭借防滑、透气、轻便等特点一举打开市场。这之后，他豪掷2亿在央视投放3分钟广告，邀请“国民儿媳”张凯丽代言，电话订单多到接不过来。

根据公开资料显示，足力健创立后第三年，营收便从前一年的6000万元飙升至18亿元。在巅峰时期的2019年，足力健更是一年创造了40亿元的营业额，全国开出5000多家店，可谓是风光无限。

只可惜，这种成功建立在重资产扩张和大量库存之上。

据了解，张京康在企业发展过程中采取了极为激进的策略。他不仅投入10亿元自建工厂，再砸8亿元做广告，还计划投资60亿元新建五家工厂，并转向购物中心开设高租金门店。2018年，足力健曾大手笔进军地产项目，试图打造占地约3000亩、总投资60亿元的“足力健老人鞋幸福小镇产业园”。

于是，疫情期间，重资产投资和商品积压给了足力健致命一击，不仅让其2020年营收直接退回到了18亿元，还让足力健的真实财务状况逐渐浮出水面。

据《中国企业家》2024年9月报道，近年来，足力健一直在艰难地赚钱还债，公司每年收入的70%-80%都用于偿还债务，仅2023年就偿还了1.8亿元。可即便如此，截至2024年底公司仍有约7亿元债务悬顶。

天眼查数据显示，足力健关联公司之一的睢县足力健鞋业有限公司，作为被告涉及98起案件，涉案金额达8.08亿元，足力健创始人张京康以及其女儿张亚丽均已被法院列入失信人名单。

（图源：天眼查）

在这种情况下，足力健开设有机食品店的举动，被业内普遍解读为“借新业务回笼资金偿还旧债”的“自救”。毕竟，与低频消费的鞋子相比，食品作为更高频、更刚需的市场，无疑能带来更快的资金周转。

据了解，足力健有机食品店推行会员制，其会员模式共有2种。一种是普通会员，收费标准为一年10元，会员可在线上和线下消费时享受会员折扣。另一种是黄金会员，需要一次充卡300元，除了产品权益，每月还可以特定次数优惠购买有机玉米。

目前，官方宣称已有8万会员。这笔短时间内“筹集”到的会员费，对于债务缠身的足力健来说，无疑是一场及时雨。

总之，从曾经的“老人鞋之王”到如今的“有机食品新秀”，足力健的跨界转型折射出中国老年消费品企业在面对市场变化时的困境与挣扎。在沉重的债务压力和激烈的市场竞争下，足力健的这场自救行动，既是对企业生存能力的考验，也是对创始人张京康商业智慧的长期挑战。

前景挑战：有机食品生意的可持续性

尽管足力健的有机食品业务初期取得了一定成效，但其长期可持续性仍面临多重挑战。

首先是商业模式的盈利难题。

足力健有机食品店实行“10元会费+半价优惠”的定价策略，例如黑米燕麦燕窝粥非会员价89元，会员价仅41.5元。

这种大幅度的价格优惠虽然在一定程度上实现了快速获客，但也严重压缩了利润空间。尤其是在有机食品本就高昂的采购成本基础上，如此大幅度的价格优惠，使得单店需要极高的周转率才能覆盖房租、人工和运营费用。

更值得担忧的是，随着会员复购率趋于稳定，充值资金增速放缓，若无法通过规模效应进一步压低成本，企业将面临两难选择：要么在质量上妥协，要么被迫涨价，而任何一种选择都可能动摇其商业根基。

其次是供应链管控风险。

据了解，足力健的有机食品主要采用代工模式生产，合作厂家包括慷达食品、在旗食品、泰山亚细亚食品等。这种轻资产运营模式虽然降低了前期投入，使足力健能够快速切入市场，但也带来了显著的品控隐患。

要知道，有机食品的核心卖点是“安全”与“健康”。作为食品行业的“门外汉”，足力健能否对代加工产品的生产、流通、销售等各个环节进行有效把控，确保这些产品始终符合“有机”标准和食品安全要求，仍然是悬在消费者心中的一个巨大问号。

更深层的挑战是品牌信任的重建。

近年来，足力健在老人鞋业务上出现了不少关于产品质量问题、员工薪资拖欠、代理商货款纠纷等负面新闻，这无疑会让消费者形成对品牌的负面印象，进而影响其食品业务的接受度。

并且，足力健有机食品店在商品认证上采取了一种混合策略：既有通过严格有机认证的产品，也有不少仅获得普通食品认证的商品。这种SKU搭配在“有机”门店的整体氛围烘托下，容易给消费者造成认知混淆，仿佛店内所有商品都具备同等的有机品质，这可能进一步加剧消费者的信任疑虑。

此外，来自硬折扣超市的竞争也十分激烈。

目前在硬折扣赛道，前有遍布全球的奥乐齐这类老玩家，后有物美超值、超盒算NB（前盒马NB）、美团快乐猴等新选手。这些企业凭借强大的供应链体系支撑，能够实现高品质、低价格的商品供应。

反观足力健，虽然选中了有机食品这一颇具发展前景的赛道，但其目前的总体体量与巨头相比差距较大，仅靠贴牌生意很难形成属于自己的护城河。

总之，单纯的“有机食品店”能否成为一门可持续的生意，仍需打上一个巨大的问号。足力健的这场跨界转型，本质上更像是一场高风险的豪赌：它试图借助过往在老年群体中积累的品牌认知，快速变现以解燃眉之急。

但其品牌认知断裂、盈利模式存疑、供应链根基不稳等诸多挑战，都让这场“自救”充满了不确定性。