这一次，刘强东的末位淘汰能奏效吗？ || 深度

“永远不会开除任何兄弟”的“承诺”言犹在耳，仅仅7个月后，京东高管层却迎来当头一棒。

2月21日，京东以10%的比例淘汰高管的消息在内部大会上通报，根据京东惯例，此次对于副总裁及以上级别高管的“末位淘汰”并不排除采取岗位调整、内部创业等方式进行人员优化。据统计，京东这一级别的高管约在几十到一百人。

这边厢以“末位淘汰”的方式优化，那边却在扩招。2月25日，京东集团宣布2019年的新增岗位需求预计将达1.5万人，其中京东物流将新增1万名员工，招聘对象以一线员工及基层管理者为主。 

这一“裁”一招之间，京东急于摆脱困境的决心可见一斑。但从末位淘汰高管来看，最近半年明显低调、几乎隐身幕后的刘强东，仍旧没有放松对京东的管控。

据界面的消息，接近京东核心层的人士称，京东认为自身犯错原因在于“中层以上这两年心态上太自大了”。 为重拾起奋斗的“狼性”，刘强东主导了此次淘汰。

对管理层动刀，在京东的发展历史上已经不是新鲜事，但在如今的境况下，刘强东想依靠高层调整重拾“战斗热情”并度过困境，依然会奏效吗？

危机催生正规军

经历过一轮迅猛成长，转眼到了2008年，京东遭遇一次关乎生死的资金危机。

发展初期，势头良好的京东决定迈开步子扩张。2007年，在招收管培生的同时，京东还自建了配送队伍，“烧钱”力度空前。但第一轮融资后不到一年，投资物流的1000万美元就耗完了，资金无法跟上。

刘强东在《我的创业史》中回忆道，他当时几乎把中国所有的投资人都找遍了，还是没人投。再加上金融危机影响，京东估值直线下降，从1.5亿美元直降到6000万美元。

除了求助今日资本的过桥贷款，寻求融资，刘强东下最大力气做的就是建设团队。

2007年开始，京东开始引入第一批职业经理人，填充中高层管理层。

其实，在引进职业经理人之前，京东的员工组成特别草根，就连最早的会计、如今的京东金融CEO陈生强，都是由今日资本的徐新推荐来的。

这一批职业经理人被分派到各个部门，他们大刀阔斧地对部门规划、基础制度和信息系统都进行升级改造，如京东最早的供应商预约系统，就是他们从前东家搬来的规则。

职业经理人的引入，明显提升了京东的组织运作。大至部门规划，小到办事流程，都规范了不少。京东管理层正式进入 “土枪换洋炮”的阶段，逐渐有了正规军的雏形。

京东业务越来越多，刘强东需要更多的时间去思考公司的战略。为此，他划分出多个板块，同时提拔手下的总监成为副总裁，各管一块具体的业务。

从2008年1月开始，严晓青、李大学和徐雷先后被提拔为副总裁，分别负责客服、仓储，研发和市场营销。加入京东前，严晓青是刘强东创业前的上司，李大学是是天极网的CTO，而徐雷则曾在好耶广告网络任职，都是所负责领域的一把好手。

严晓青是京东第一位副总裁。

2009年，京东正式进入飞速狂奔时期。虽然手下有十几位副总裁负责业务，但大小问题还是经由刘强东拍板。

同年，刘强东任命刚加入的刘爽为京东担任总裁助理，帮他做战略和业务优化。然而，在京东原来的高管们眼里，这样一个“务虚”的高管并不重要。此时，向来雷厉风行的刘强东直接就在晨会上说：“这个职位很重要，以后还要成立部门，大家要配合他的工作。”

有投资人形容，刘强东像一头狮子带着一群绵羊在打仗，绵羊打着打着也就变成了狼。

从2008年开始，京东开始提升供应商等级。采销们靠着两条腿，到中关村大大小小的电脑柜台、办公室收集名片，找上门谈厂商直供，建起一套成熟的分销体系。

此外，刘强东还花了大部分的精力想布局，像当当那样增加品类，与淘宝拼正品，刘强东在方向上的掌舵让京东成功跑出。2010年4月，京东还拿到高瓴资本2.65亿美元的投资，这也是当年中国互联网最大的一笔投资。

“我们天天跟人打仗，没有战争，团队都要蔫了。”刘强东的强势在京东营造起了一往无前的士气。

重拾“战斗”文化

眼瞧着业务已初具规模，掌舵的刘强东渐渐放慢脚步。

在管理上，刘强东也曾想过让高管们做决策、拿主意，“公司大了，不可能只让首席执行官推了。”据《财经》报道，为了给高管充分的授权，刘强东在2015年还重立事业部，让每位高管为利润表负责。

为给高管充足的空间，原来事必躬亲的刘强东甚至在一段时间里赴美学习。只不过表面上他在不断放权，但据《财经》报道，他在美国期间还是会按时在电话中旁听早会，只不过大多数时候并不说话。

随着“战斗”氛围消退，危机终于在2016年爆发。

2016年，京东市值从最高点的654亿美元一度跌至372亿美元，股价也下滑到上市两年以来的最低点。

当时，一位前京东员工在接受《财经》采访时，道出了京东的“难”：“2016年Q1财报前后，阿里巴巴加大了对京东的进攻，公司有了紧迫感。当时内部迎战吃力，同时增速在放缓、新业务亏损严重，身边的不少人都很悲观。”

危机当前，刘强东火速回归一线，率先重整人事。

2016年7月，任命徐雷接班熊青云，负责新设立的商城营销平台；8月，京东商城前CEO带调岗为京东国际业务总裁，同时，王振辉从京东智能调回京东商城，重管物流体系；马松负责商城研发部。

议而不决的管理者陆续离开高管层，取而代之的是过去与刘强东一同战斗在一线的老将。

2016年，京东商城核心业务经历一轮调整。

刘强东安排集团的18位高管直接向他汇报，一系列密集的调整，把公司重新拉回到战斗的状态。聚焦了决策后，京东的效率大大提升。

与此同时，刘强东指挥公司向竞争对手阿里开战。在2017年的“猫狗大战”中，京东首次创造出 618年中大促销售额超千亿的成绩。

此外，刘强东不断收拢业务，聚焦在“电商、金融、技术”三大板块，并将亏损的到家业务剥离。聚焦主业带来了明显的毛利率提升，从2016年的15.2%提升至2017年的16.1%。与此同时，京东2017年全年净利润达到50亿元，同比大幅增长140%。

京东“战斗”战略的回归，让京东在与阿里的竞争中逆势翻盘。

 “铁腕”还管用吗？

“最难的”2016才过去两年，没想到刘强东又遭遇困境。

一则“性侵”丑闻，让刘强东励志企业家的形象荡然无存。与他紧紧捆绑的京东股价震荡不止，去年下半年，市值较年初的最高点蒸发400多亿美元。

京东股价触底，以往都会站出来解决危机的刘强东，如今为了规避“关键人风险”，除了鲜少出现在公众场合，在管理上也不得不选择适度放权。

今年1月19日，徐雷首次以京东商城CEO的身份，接替刘强东成为京东商城年会的主讲人。放权“二把手”，刘强东看起来正不断撤退，但有关京东的调整似乎较往年更多。

每年一次的架构调整一直是京东的惯例，但到了2018年，调整罕见地变成了两次。引人关注的是，调整虽然一改以往直接向刘强东汇报的惯例，但自2018年7月起启用的轮值CEO的汇报制，则是保证了他对京东“三驾马车”绝对的掌控。

京东最新的组织架构。

对高管层实行末位淘汰，重拾“战斗”文化，刘强东“铁腕”掌控尤在，但情况显然已经发生变化。

近年来，京东上市主体一直在做减法。京东数科和京东物流与电商业务基因不同，发展中需要大量的资金支持。为了盈利，将这两块业务进行分拆和独立运营，确实无可厚非。但回归京东的主业之后，就会发现，京东的上市主体难有故事可讲。

据京东2018年三季报显示，电商板块自营商品销售收入为939亿元，占比89.6%。从财报可以看出，京东商城依然离不开以自营为主的生存模式。但是，截至去年9月末的过去12个月，京东活跃用户数首次出现下降。这意味着，主营业务或已碰上瓶颈。

京东活跃用户变化情况。

京东未来业绩增长的想象空间，集中在物流上。京东物流虽然独立运营，但实际上，它与京东商城紧密相连。据雷帝触网消息，京东物流2017年前三季营收为183.32亿元，其中来自京东商城的收入就占比达83%。

王振辉在接受采访时表示，希望五年左右，京东的外单收入能占到50%。一方面，京东物流逐步减少其与京东商城的捆绑度，另一方面，其业绩在2018年上半年同比收入增长151%。此番在物流领域的加码，也是看中了物流领域的盈利潜力。

作为掌舵人，此前刘强东确实为京东的发展找准方向。但到了2018年，情况则出现了逆转。先是在京东商城的经营上遭遇困局，继而刘强东的丑闻凸显了京东缺乏人才培养机制的弊端。过去京东的快速发展来源于用户的体验和关注，如今是“三驾马车”齐头并进，讲求资源的有效分配和调度。

从某种程度上而言，京东如今的危局，也许并不是刘强东主导“战斗”文化就能彻底解决的。