滔搏的“天花板”：再能干也还是渠道商

耐克渠道大调整，滔搏“雪上加霜”。          

作者 | 林伊芙

编辑 | 趣解商业消费组

滔搏（6110.HK）的一纸公告，让持续一个多月的市场传闻最终落地。

7月22日，国内头部经销商滔搏、宝胜先后发布公告，确认耐克产品线上平台销售将于2027年1月1日起全面终止。据滔搏披露，截至2026年2月28日耐克产品线上平台销售的收入贡献约占集团总收入的22%。

图源：公告截图

而这一负面影响，让滔搏当天的股价一度下挫超20%；7月22日、23日连跌两天，市值蒸发数十亿港元。尽管存在短期负面影响，滔搏称其将就线下销售安排致力与耐克保持紧密合作。

2025年的业绩会上，耐克执行副总裁兼首席财务官马修·弗兰德（Matthew Friend）曾表示，“折扣销售占比上升、降价幅度扩大、销售相关退货增加、批发折扣提高，以及为清理市场库存产生的高额报废费用对大中华区的盈利能力造成了巨大的影响。”

而3月末接任耐克大中华区总经理的申凯希（Cathy Sparks）以署名文章形式解读了此次终止合作的背后发展逻辑，称将重构大中华区市场生态，其中重点聚焦打造线上数字市场生态。同时，申凯希透露，也正在开发由本地团队主导的全新零售概念，并将在未来六个月推向市场。

滔搏方面对媒体表示 ：理解并尊重耐克基于品牌长期发展战略所做出的渠道调整决策。

01.耐克的两次“收权”

把时间拉长六年，这其实是耐克第二次向渠道商收权。

第一次，耐克通过DTC（指品牌绕过中间商直接与消费者建立联系的商业模式）把利润、消费者和数据慢慢收回自己手里，滔搏持续“失血”；第二次，则直接切掉线上货权，让滔搏失去增长最快的一块业务。

两次动作看似不同，本质却完全一致：耐克正在一步步收回过去授权给超级经销商的价值。

耐克第一次真正意义上的DTC转向，发生在2020年前后。

彼时，全球运动品牌普遍开始强调DTC战略。耐克提出减少批发业务、增加直营渠道，把消费者关系、会员体系、产品数据以及利润更多掌握在自己手中。资源开始向直营门店、Nike App、SNKRS和官方电商倾斜，经销体系的重要性明显下降。

图源：罐头图库

对于品牌而言，这是一场利润率和消费者资产的重构，但对于滔搏而言，却意味着一次重大冲击。

作为耐克在中国市场最大的经销商，滔搏与耐克的合作历史已超27年。耐克曾长期为滔搏贡献超过六成收入，是整个体系最核心的增长引擎。当品牌主动削减批发、减少授权后，滔搏首当其冲。

数据显示，滔搏营收从2020/21财年的360.1亿元下降至2022/23财年的270.7亿元，两年减少近90亿元；2021/22、2022/23两个财年，归母净利润分别同比下降约11.68%和24.93%；自2022/23财年以来，四个财年累计净关闭门店超过3300家。

对滔搏而言，这是一场“慢性失血”，耐克虽然没有解除合作，但悄悄把利润从经销体系里抽走。

同期的新疆棉事件和疫情也放大了业绩压力，但这些更多属于周期变量。真正改变滔搏盈利逻辑的，是耐克主动把原本属于经销体系的利润和消费者经营能力，重新收归品牌自身。

如果说第一轮DTC收回的是利润，那么这一轮收回的就是控制权。耐克计划清退中国数千家在线经销商，将线上销售渠道主要集中于品牌官网、官方App以及其在天猫、京东、抖音等国内主流电商与社交平台运营的品牌旗舰店，价格、会员、消费者数据以及品牌表达都重新回到耐克手里。

更值得注意的是，线上是滔搏当下唯一还在增长的那条腿：自第一轮DTC策略后，滔搏的线下门店持续收缩、终端疲软，而线上却仍保持两位数增长。可以说耐克把好赚的、增长的线上收归自营，把重资产的、还在萎缩的线下留给了滔搏。

这里还藏着一个讽刺的闭环：耐克第一次推进DTC时，把大量库存压给经销商，他们为清货被迫降价甩卖，把价格体系打得粉碎，陷入低价内卷；而这一次，耐克以“控价”为名收回线上，理由恰恰是这场低价失序。

同一场混乱，滔搏承担了两次成本，第一次失去利润，第二次失去货权。而耐克两轮DTC看似不同，实则都在重复同一个动作：授权可以给，也可以收；渠道拥有的，从来都不是所有权，而只是阶段性的经营权。

 02.滔搏的尴尬

面对第一轮冲击，滔搏没有坐等，它的自救来得很早，也不慢。

2023年起，滔搏先后签下HOKA、凯乐石，投资了手握Burton、Nitro代理权的雪具零售商冷山；2024年至今，又拿下Norda、Norrøna、Soar、Ciele等高端户外与专业跑步品牌的中国独家运营权，还在上海愚园路开出了一家跑步生态品牌ektos。

与此同时，滔搏也在加码数字化能力。

如今滔搏已拥有9290万会员，约3800家门店接入即时零售网络，运营超过700个抖音、视频号账号，以及3700多个微信小程序门店，希望把传统门店改造成兼具履约、体验和私域运营能力的新零售节点。

图源：微博

从任何一个单点看，这些动作都堪称教科书。滔搏可以说是业内最早把店播“规模化、组织化”的运动零售商之一，早早就把门店、导购和私域打通，构建店播体系，几乎把渠道商能够想到的数字化能力都做了一遍……

集中加码国际小众品牌，是滔搏一步算得很清的棋。

彼时中国户外与跑步赛道正当风口，HOKA、昂跑们高速增长，而它们大多单价高、圈层深、鲜少打折，恰好是耐克、阿迪那条被低价内卷拖垮的大众主线最缺的高毛利。

更微妙的是，供需关系在这里反了过来：这些国际品牌刚进中国，缺的正是本地零售网络、门店运营和会员私域，而这恰恰是滔搏二十年攒下的看家本领。于是滔搏能用近乎保姆式的全链路扶持，换来一纸独家运营权，把谈判的天平头一回压向自己这边。

滔搏国际副总裁丁超曾向媒体表示，公司选择合作伙伴主要基于两个核心判断：一是垂类需求是否成气候，二是品牌能否成为该赛道的“顶点存在”。这套算计既躲开了大众市场的价格血战，又给“去耐克化”上了多重保险。

通过这一套举措，滔搏也确实从“代理商”逐渐变成了“品牌运营商”，不过还原到本质，只是把“给一个大品牌打工”，升级成了“给一群小品牌、更用心地打工”。

从代理商到运营商，滔搏的能力变了，但身份没变。“独家运营权”听上去比“代理权”高级，可它的产权结构几乎一样：授权来自品牌方，也能被品牌方收回。

但独家运营权也存在天然悖论：品牌越成功，品牌方自己下场直营的动力就越强。渠道商替品牌完成市场教育，也意味着替品牌降低了摆脱渠道的成本。

转型的尽头，可能是又一次被“毕业”。

 03.转型之路艰难

滔搏这次事件真正暴露的，其实不是线上销售权，而是渠道商业模式的天花板：一个不拥有品牌、不拥有定价权、不拥有消费者产权的零售商，到底凭什么不可替代？

答案越来越难回答。

超级经销商曾经存在的意义，是品牌没有能力做好本地零售。而当平台经济把这部分能力变成了水电煤一样的基础设施，渠道商最大的竞争力，反而变成了最容易被替代的能力。

上有品牌DTC收权，下有平台把零售能力商品化，夹在中间的渠道商，无论多能干，都在被两头挤压。

真正的分界线，或许不在“代理”与“运营”之间，而在“运营”与“拥有”之间。运营权是租来的，可以被收回，只有拥有一个品牌的商标、专利和定价权，命运才会属于自己。

图源：罐头图库

痛失品牌的路，三夫户外已经走过了一遭。作为中国最早的一批户外店，北面和始祖鸟对三夫户外而言，就像是耐克和阿迪之于滔搏。

随着户外赛道火热，北面和始祖鸟分别开始在2023年和2024年自建渠道，三夫过半的营收突然就没了，一度岌岌可危。三夫户外最终意识到，代理品牌永远不是自己的品牌，因此收购了X-BIONIC中国商标及知识产权，希望把经营权变成所有权。

而滔搏孵化的ektos则瞄准了跑步，但目前仅在上海愚园路和河北阿那亚开出两家门店，对整体业务贡献有限，也尚未证明能够成长为真正具备品牌资产的第二增长曲线。

而且跑步市场虽然盘子大、热度高，但想分块蛋糕的品牌也着实很多，除了昂跑和HOKA，特步收购的索康尼也是非常强力的对手。

不能不提的是，这家汇集norda、Soar、Ciele等二十多个品牌的“跑者会客厅”ektos，它的本质仍是一家店、一门渠道生意，它经营的是品牌生态，而不是品牌本身。

图源：小红书

当被问到“品牌长大后会不会离开”，ektos负责人的回答是，离开是好事，它只想做品牌成长的“土壤”，而不是留住流量的“终端”。这几乎是滔搏与耐克那套关系的微缩复刻：它依旧不拥有货，只运营别人的货。

这些年，滔搏做对了很多事：转型够早，动作够快，把自己磨成了行业里最能干的运营商，却也证明了运营得再好，并不意味着拥有得更多。

对于滔搏来说，它目前面临的问题或许不是还能签下多少国际品牌，而是有没有能力培育出一个真正属于自己的品牌。

耐克用了六年，完成了两次收权。第一次，让滔搏学会不能只依赖耐克；第二次，则说明了一个更残酷的事实：再强的运营能力，也抵不过品牌所有权。