深度复盘，李宁跑步这5年

3月22日的无锡马拉松，是2002年出生的毛金虎首次参加全程马拉松。虽然大家对这位跑出过中国男子10公里路跑最好成绩的年轻人有所期待，但他最终的完赛成绩仍然出乎所有人的意料：2小时7分36秒。

这不仅刷新了尘封39年的中国首马纪录，也一举让他跻身到中国马拉松运动员历史成绩榜的第四名。

▲无锡马拉松中的毛金虎

在场下最开心的庆祝者当中，也包括李宁品牌，毛金虎是他们去年签下的30多位跑步运动员之一。这些签约属于“李宁龙雀计划”，在去年底发布，它宣告了李宁跑步未来3年的重心——抢攻专业跑步市场头把交椅。

就在锡马举行的两天前，3月20日召开的2025年度业绩发布会上，李宁集团执行董事、联席CEO 钱炜将跑步品类过去几年的发展描述为“非常积极、不断扩大的过程”。

“公司几年前就开始有意识地采取一定要加大跑步品类生意的进攻态势，”钱炜说，“这不是等来的生意规模，而是有意识地从上到下推动生意的建设。”

让他有底气说出这句话的背景是，李宁跑步在李宁品牌的流水占比，从5年前的16%拉升到去年的31%，成为第一大品类，并在去年卖出了超过2600万双专业跑鞋。

从行业角度看，除开户外，跑步绝对是过去5年竞争最热闹也最激烈的赛道。问题来了，在如此红海的市场里持续提高份额，李宁跑步是如何追上来的?

一、转折点

如今走进李宁品牌的门店，最先闯入视野的，往往是一整面跑鞋墙。从左至右依次是竞速比赛、进阶训练、日常慢跑、跑进山野四部分，飞电、赤兔、超轻、越影、超影、的卢等全系列李宁跑鞋产品陈列其间。

这样一面覆盖不同应用场景、不同价位带、不同人群需求的跑鞋矩阵，投射出李宁跑步二十多年的演变。

▲在李宁品牌门店，鞋墙占据突出位置

时间回到2000年代，李宁像大部分体育用品公司一样，开始涉猎跑步相关产品。彼时，国内大众跑步文化尚未真正形成，市场上远没有今天这么明确的跑鞋细分概念。

李宁跑步产品中第一个称得上IP的鞋款是“超轻”，2005年它的第一代“RUNFREE”问世。李宁跑训鞋设计部负责人孙京颐后来在一档纪录片中回忆，2004年大多数品牌都在围绕“减震”下功夫，他们认定“轻”是被忽略的元素。

而后很长一段时间，李宁进入了以某一鲜明技术来命名和推广产品的阶段——李宁弓、李宁弧、李宁云……都是这一时期的典型产品，跑鞋产品线也被纳入这种框架。当时做跑鞋，更多还是泛运动鞋逻辑，一双鞋尽量覆盖更多场景，一个技术点尽量服务更多人群。

转折点出现在2018年。

国内马拉松热度明显抬升，当年全国路跑赛事增至1581场，累计583万人次参赛。李宁内部开始争论，跑步业务是否要向专业跑步全面转型?

另一方面，2018年也是李宁品牌建设的关键一年，这一年品牌营收首次突破百亿，下一步的进化方向正待厘清。

如今回看，外界或许只记得2019年李宁拿出了中国本土品牌的第一双碳板跑鞋飞电1代，搭载了自主研发的䨻科技中底材料，同样轰动一时的还有它2099元的定价。

▲2019年李宁推出影响深远的䨻科技和飞电1代跑鞋

但实际上，这个转身远没有想象中那么轻松。对于李宁跑步而言，2018到2020年是最痛苦的一段时期。2015年加入李宁，现任李宁跑步品类品类长的薛新刚经历了跑步品类“重塑”的全过程。他向懒熊体育形容，那三年跑步品类在公司的状态，“受到重点关注，所有人都在给它做‘诊断’” 。

是要All in专业跑步，还是渐进式探索，这个经营判断如何下，一直在内部被边做边试，反复讨论。

二、不破不立

2019年李宁发布中期财务报告，跑步业务的流水下滑8%，创始人李宁当时表示，这主要是因为“跑步正在进行策略性调整，需要不断积累、沉淀、吸收经验的转型期。”

在李宁内部，产品是确立所有发展方向的核心，“我们喜欢用产品来表达经营思路和发展方向，比如要表达做专业跑步的决心，我们就拿出了飞电”，薛新刚说，“只不过从确定方向到完全放大这个布局，需要时间让所有人建立信心。”

2020年，外界将“国潮”作为李宁的一大标签，但李宁内部已经很明确，必须聚焦到专业运动上来。薛新刚曾在接受《中国企业家》采访时提到，此前跑步业务“有一段时间借着风潮，如果哪一块特别好卖，就会重点再投，因为更容易出量”，后来公司将他们部门涉及时尚的产品划归到运动生活品类，他一度有点郁闷，“这意味着品类每季的‘现金奶牛生意’被切掉了。”

但这也代表争论有了结果。那年11月，薛新刚发了一条微博，“不破不立。”相对应的，李宁跑步明确了把原有休闲类产品逐步剔除，重建一盘面向专业跑步的完整产品线。

敲定战略，离产品线完整问世，中间还需要至少一年半。这其中同样充满挑战。

以其旗舰定位的飞电来说，第三代产品本应在2021年发布，但内部觉得无法在设计和功能上取得突破，最终李宁选择了一种市面少见的方式——推迟发布。薛新刚当时告诉《中国企业家》，很多人来问他“是不是放弃这个市场了”。

此时的李宁内部也在不断调整。2020年李宁开始搭建新的研发架构，将原来的鞋研开发生产系统拆分，生产的部分归到供应链系统，研发的部分则成立新的鞋研发创新系统，作为底层技术研发平台，支撑各个业务线所有产品。新的研发系统随后开始构思中底、大底、鞋面以及结构四大科技平台，成果相应而来——䨻丝、碳核芯、最速曲线乃至后来的极限䨻丝、超䨻、超䨻胶囊……

2022年，迟了一年的第三代飞电问世，结果卖得比过去两代还要多。更重要的是，在当年9月的柏林马拉松，穿着李宁飞电3ULTRA的埃塞俄比亚运动员塔杜·阿巴特(Tadu Abate)以2小时6分28秒的成绩位列第三——这也是中国跑鞋第一次站上世界六大马拉松赛事领奖台。

直到2022年，李宁跑步才敢说已经可以完全按新的模式来做专业跑步，即以人群和场景为核心，在竞速、竞训、缓震、越野等细分赛道提供完整的专业产品矩阵。疫情催化下的马拉松市场继续呈几何式增长，跑步人群继续分层，市场的广度被打开，客观地看，李宁跑步以专业姿态此时正式入场已不算早，但也不晚。

三、经营无定式

通过4年左右的时间，李宁完成了跑步方向上的重塑和跑鞋矩阵的搭建。

专业马拉松赛道、运动员及其所代表的精英跑者的用户心智，是所有运动品牌都想要占领的高地。事实上，李宁对这片沃土的包围和渗透并未间断——从2019年开始推出定位马拉松竞速的飞电系列，集团的鞋研发创新系统为飞电系列输送的炮弹源源不断，从飞电1的䨻，到飞电3引入弜结构和䨻丝鞋面，到2023年的飞电4首次采用最速曲线系统，再到2024年飞电5时拿出了超䨻科技，甚至其中的飞电5 Ultra因为引入前掌、中足的双弜结构被国际田联认为过于激进而“超规”;再至去年类似“涡轮增压”效果的超䨻胶囊，整个飞电系列都以集结李宁最强科技的“桥头堡”形象出现。

▲2022年9月柏林马拉松的季军Tadu Abate(左)在比赛中，他脚穿的飞电3 Ultra 是中国跑鞋第一次站上世界六大马拉松赛事领奖台。

但要突破专业场景和心智，光有拿得出手的科技和产品还不够。

他们首先面临的一个问题，就是缺少专业马拉松的体育资源。虽然从2018年决定做专业跑步市场，但等到测试产品、验证路径完毕真正全力投入时，国内对应的顶级运动资源基本已经被瓜分殆尽。

在赛事方面，李宁手中最初握有的世界田联金标赛事，只有2018年开始赞助的杭州马拉松，直到2022-23年又分别签下无锡马拉松和深圳马拉松。而在运动员方面，早期李宁跑步的产品和营销策略并未完全确定，也错过了一些处在上升期的头部知名选手。这一类体育资源的合作周期通常在3年甚至5-6年。到2021-22年，留给李宁的选择已不多，这也是为何外界看到早期的李宁跑步动作，是签约一批海外运动员。

产品问题可以一点点解决，资源问题却无法短时间内补课。对于当时的李宁跑步来说，经营发展需要结果，生意也不能停下来等。

薛新刚在复盘时说，在坚持专业跑步方向不变的前提下，2022年开始李宁跑步采取的是一种“另类突围”的战术。

“经营无定式”，他认为，“不是说一定从A到B才是对的，从B到A也可以。”

中国本土品牌在碳板跑鞋时代的整体突进，也让专业竞速市场的竞争十分激烈。在早期阶段的生意端，在运动资源有限的情况下，李宁也需要找到突破口。这时候一个新的市场人群出现了。

2021年，随着体育中考改革不断深化，李宁团队就有关注过体考体测，当时国家教委联合相关部门陆续出台政策，内部判断这有可能会催生一个需求庞大、但尚未被充分定义的新市场，后来的市场确实应证了这一点。

实际上在那之前李宁也有过对青少年人群的积累，在飞电发布前的几个月，李宁发布了赤兔4，定价399元，当时李宁赋予了它一个新的赛道，在国际品牌传统跑步产品体系中有Racing(竞速)和Daily Training(日常训练)两大类，而李宁将赤兔4定义为了“竞训”跑鞋，这是国内头一回将这个概念落实为大众化产品。然而这双适合多场景使用且价格能被接受的鞋，却得到了学生和家长的欢迎，成为李宁打入校园人群的一次偶然之得。

到了2022年，随着体考的铺开，市场数据反馈显示，学生人群的购买数据在上升。仔细探究发现，为了应对体考体测寻找装备时，李宁跑步在专业产品上的科技应用、设计乃至命名方式，都正好切中学生群体的喜好。实际上在互联网上长大的这代人，对于科技和性能的认知和要求都不低。

在洞察到市场机会后，李宁迅速跟进。

首先是产品。不是简单拿已有产品去碰运气，而是围绕不同层级需求，具有IP传承、定位入门的超轻打开大众销量，赤兔承接竞训需求，而定位竞速的飞电，负责建立专业认知。

第二是营销。事实上，李宁并没有重兵去做“进校园”活动。相反，许多学生人群往往熟悉各家的参数和技术卖点，认可新科技的“酷”，且会自主传播。这也让李宁跑步在线上线下坚持主打科技性能、产品创新与细分场景的沟通叙事。

另有一点可能被忽视的是李宁的篮球品类的学生基础。一方面，此前韦德之道和驭帅13、14极大提升了李宁在校园人群中的品牌影响力，另一方面，篮球早年通过SNEAKER文化、配色故事和产品叙事吸引年轻人，这些方法也共享给到跑步品类，例如以“肾上腺”“多巴胺”“棉花糖”等主题配色故事带动不同产品矩阵的传播和销售，在李宁跑步的突围中起到一定作用。

最后是渠道终端。李宁是第一家把完整专业跑步产品线全面铺进核心商场门店的品牌。此前很多品牌的专业跑步产品更多在线上做传播，但李宁在线下做到及时跟进铺开，能试穿体验，对学生和家长来说，这一点尤其重要。同时李宁也注重拓展得物这类平台的发售，以获得目标群体的认可。

薛新刚把这些也称作是“中国品牌的优势，更懂中国市场”。

四、品类制

在校园及大众跑者人群打开的突破口，为李宁跑步带来了市场份额和经营上的回报，也逐步渗透专业跑者人群。

“超轻19”在2022年卖出超过300万双，成为李宁跑步体系内第一个现象级产品;到2023年，三大核心跑鞋IP合计销量900万双，2024、25两年更是迈过1000万双大关。

但如果仅仅将其增长归功于细分市场的成功，或者在战术上试图模仿，大概率是无法复制的，除了时机已过，更可能错误理解了李宁跑步真正的动力。

上面提到了战略，也提到了战术，但不管如何，如果没有一个高效运作的组织体系，这些只会变成纸上谈兵。

跑步业务过去几年之所以能起势，一个关键因素，是李宁内部“品类制”的逐步深化。

在跟几位李宁员工的交流中，他们给出的亲身感受是：从2011年开始，跑步产品的打法，经历了从单一以产品为核心的传播，到以科技为导向，再到依托核心技术搭建完整的跑步产品矩阵，本质上是“从做campaign的思路转变为经营品类的思路”。

如今，李宁的“单品牌、多品类、多渠道”经营策略已为外界熟知，并划为六大核心品类：跑步、篮球、综训、羽毛球、乒乓球、运动休闲。但早在李宁本人重新回到企业日常管理后的2015年，就已在内部推行，当时强调的一句核心口号或能说明这其中的运转要求，“团结起来单干”。

但落到具体执行，不同品类各有各的节奏，直营、批发、电商又是不同的逻辑。技术研发、产品做出来只是第一步，后面还要经过营销、组货、陈列、销售等流程，要落到全国六七千家的门店，这个链条越长，品类与中后台部门的组织协同就越重要。

2021年末，钱炜为超轻19定下了次年年销300万双的目标，彼时犹如一个天文数字。但正是在2022年，通过对“300万双”目标的逆向拆解并最终完成，李宁内部借机梳理了整个协同流程，甚至要具体到“门店应该给超轻多大的鞋面、鞋墙、几个鞋钩、挂几双鞋”。

如今在李宁，每天深度浸润在跑步业务上的团队，大约有60人，但真正参与跑步生意的远不止他们。去年开始，李宁为每个品类增设了“品类长”这个角色。以薛新刚为例，他过去是跑步产品规划负责人，核心精力放在产品定义和前端协同上，但当链条往后走到陈列、终端这些环节时，更多还是依赖流程推进。成为“品类长”之后，他嘴里说得最多的词变成了“拉通”、“端到端”。

更多事情需要“品类长”主动去推。在和管理层定好经营方向后，他就开始“盯串联执行”，“前端是创造价值，后端是传递价值，价值能不能传递好也很重要，这就牵扯到很多人的工作目标要对齐，说白了就是打通部门墙。”

现在李宁内部开品类会，各个环节的人要一起参与。某双鞋卖得好，原因是什么;某个产品概念在终端没跑起来，问题是出在产品本身、配货还是营销表达;哪些问题当场可以拍板，哪些需要上升到更高层级去决策，这些都会在同一张桌子上被摊开讨论。前一天品类会上形成的讨论结果和待推进的决策，也会被带到第二天的集团销售周例会上——一切都要指向经营效率的提升。

薛新刚将李宁跑步发展至今形成的竞争壁垒，表述为“依托于品类制，实现产品端、研发端、营销端、终端的打通” 。“这更多是一种综合能力”，他认为，“不是所有品牌都是品类制，而品类制能让这个运动类目上，研发、产品、营销、终端的同事每天一起工作、讨论、研究(一个运动项目及其市场)，更利于这种模式的落地。”

五、海陆空进攻

经过五年的阶段性成果后，李宁跑步已经将主战场指向专业马拉松跑者的高地。

“过去几年李宁跑步持续增长，品类占比和市场份额都在提升，” 钱炜在3月20日的业绩发布会上并不避讳，“但公司内部判断，当前的领先更多还是‘相对优势’，如果稍有松懈，仍有掉队风险。” 下一阶段，李宁跑步的核心思路，“是把这种相对优势进一步做成绝对优势。最终目标，是让李宁跑步成为消费者心目中运动品牌里的第一跑步品类。”

这一切都瞄准了专业心智向上的目标。

这场战役是从去年上海马拉松正式对外发起的。上马前的体博会第一天早晨七点半，距离正式开馆还有两小时，李宁就举办了发布会。与此同时，李宁在黄浦江边设置的“飞电6涡轮号”巨鞋装置同样显眼，展现出了一副过去多年不曾见的主动进攻姿态，在国际品牌林立的上海，攻擂意图明显。最终在这场上马完赛的“破三”跑者中，飞电穿着率首次拿到第一。

在那个发布会上，除了发布搭载“超䨻胶囊”中底科技的飞电系列新品，一个金字塔型的发展战略也首次公开：顶端的“李宁龙雀计划”，聚焦顶尖运动员培养与支持，追求竞技表现的极限突破，目标直指国家纪录、亚洲纪录和世界纪录;中间层的“全民开跑”计划指向大众专业化，通过赛事赞助与LNRC跑步社群推动大众跑步科学，提升运动体验与表现。第三层的青蓝计划是从青少年阶段入手，提供专业训练资源和校园赛事活动，培养中国跑步长远发展的基础。

“在新的奥运周期里面，这个阵地是一定要攻下来的。”在当时发布会后薛新刚曾对懒熊体育说，他把上述筹划已久的战略称为“海陆空式的进攻”。

2025年初，新的奥运周期启动，李宁重新获得中国奥委会合作伙伴(COC)权益，这让李宁内部迅速明确下一个周期的方向，“专业引领、品类向上、大众渗透。”而落到跑步品类，叠加许多跑步资源也正陆续进入新的合作周期，在过去5年的积累基础上，使得李宁跑步决定在最核心的战场大举投入。

除了巴雷加等国际知名选手，李宁如今拥有王文杰、夏雨雨、陈中平、毛金虎、高鹏等国内名将。同时品牌自身长期合作的众多国家队和运动员，可以提供更多的营销玩法，帮助李宁跑步渗透大众市场。

按照规划，社群是底层基石，中间层是赛事，最顶层是运动员，这三者共同构成李宁跑步下一阶段的整体结构。根据薛新刚的说法，今年LNRC社群的目标是做到20万会员，三年后力争做到200万，这一目标将被拆解到门店、赛事、产品等多个方向去共同完成。

六、继续“养马”

今年可以说是李宁跑步的“本命年”。

从2014年前后诞生的烈骏、赤兔到2018年后面的追风、飞电、越影、绝影、的卢等跑鞋IP，都可以明显看出将“马”作为跑步品类文化意向的命名思路。

在更长的时间维度上看，命名方式的变化，本身也映射着李宁跑步过去20年的变化。早年更多是围绕技术和卖点命名，这样的方式传播效率高，单点也足够聚焦，但技术会迭代，卖点会变化，产品名称和消费者心智之间很难形成更长久的关系。专业跑步重塑之后，李宁开始更强调IP经营，希望消费者记住的不只是某一代鞋的参数，而是一条产品线本身。

或许我们可以把李宁跑步这些年一直在做的事叫做“养马”。

能够“养马”有很多内部原因。其一是在与李宁团队交流中经常出现的一个词——长周期经营。超轻系列从发售以来已经做到现在第23代，去年推出的包括飞电6代、赤兔9代、今年推出的绝影4代、越影6代，放在经常出现“一代宗师”的国产运动品牌环境中，有这样长续的多产品IP并不常见。

长周期经营的好处，是可以积淀成稳定的产品文化，因为文化天然带有时间维度。 对内形成真正推崇“产品为王”的文化，有助于围绕长青系列建立稳定的协同体系，对外则有机会让在消费者心理真正留下感情，进而成为品牌壁垒。

当然它的挑战在于需要产品不断更新，持续投入，并且需要留出探索与“容错”的时间、空间。

如果回溯超轻系列跨越21年的长跑，我们得以看到李宁内部一个IP的发展路径：由发掘用户需求和市场空白而生，从设计语言和传统文化的结合中寻求创新，依托技术突破实现蜕变。但从产品开发角度，最重要的变化在于，李宁如今建立的技术平台系统，能够为各品类产品的“养马”提供更充足的底层支持，因而产品端能够根据具体人群或场景各取所需。

李宁集团鞋研发创新系统总经理徐剑光此前对懒熊体育说过，“中国企业在技术上基本都经历过学习、消化、吸收到再创造这个过程。更早那个年代，我们会看国际品牌他们在做什么，我们能够学习追赶靠近一点，就算一种胜利。”而薛新刚在回顾跑鞋开发过程中提到了类似的说法，作为国产品牌最先跟进碳板跑鞋，“这7年的时间，我们完成了从探索、跟着走，到现在有了自己理解和体系的转变”。

徐剑光认为，2019年开始，在篮球品类上，驭帅13䨻、14䨻让他开始确信格局正在发生改变，超越不是没有可能。而薛新刚认为，弜科技带来结构科技上的新理解，超䨻胶囊则更进一步，成为李宁跑步近年最重要的一次自主创新。

李宁跑步如今最新在养的马驹叫做“超影”。专业心智要继续加强，大众人群也必须继续渗透，缓震、女子等更广泛的细分场景同样被列下一个周期的增长方向。在与懒熊体育交流的那天上午，薛新刚被管理层拉着，聊了一个多小时的超影近期复盘。

薛新刚将其视为是公司对于“生意周期的管理”，“旧的 IP 持续支撑生意和跑者粘性，新的 IP 不断起来，滚动发展，这才是长久的生意逻辑。”

当然，“养马”这件事，从来没有哪一匹马一开始就一定能跑顺。这些跑鞋的孵化，也会有不如预期的时候。

但实际上这也与李宁集团的战略一致。在这次的财报沟通会上，钱炜在提及篮球品类承压时，“我们不认为篮球会一直低迷，所以我们会继续坚持在篮球品类方面的投入”，“也许在篮球品类回暖之前，第一个能够继续快速扩大市场份额的就是我们”。而在提及正在获得市场回报的羽毛球品类时，他提到了过去的提前投入和有意识地调整产品结构，“我们走了一个难但是正确的路，就是全部聚焦专业。要是单纯追求生意，我们几年前就会继续做差不多的T恤衫，而不是不断开发提升球拍、球鞋、球线、球袋、羽毛球产品的竞争力。”

跑步和羽毛球给到的信心也有迹可循，“夯实基础、积极拓展，这会是李宁集团在未来经营上的主方向。”相比过去几年“稳健务实”的口吻，“积极拓展”成为李宁管理层口中新的关键词。

这应该是关于李宁对待“养马”的另一种阐释。在坚持“专业运动”的大前提下，好品类要养，好IP也要养，要给资源，要给时间。

关于李宁是否应该做单品牌的争论一直没有停过，或许我们可以从另一个视角来审视这家年营收接近300亿元人民币规模的公司——每家公司都有他的基因和风格，就像运动员一样，擅长的招式、达成目标的发力方式并不相同——李宁应该如何寻求这条路上的最优解?

走到今天，李宁面临的问题早已不是让消费者知道“李宁是谁”，而是通过每个专业品类的产品体验、运动体验和购物体验，提升整个品牌形象——这也是如今他们所强调的“以品类驱动生意、以品类驱动品牌”，这是李宁如今最大的“系统”，也是他们自己给出的答案。

养马、赛马、等待马跑出来的那一天。跑步品类作为当下其最典型的一匹“马”，它让李宁触达到新的用户、新的场景和新的生意方式，也由此能带来显著的业务增长。

这是这个系统又一次的自我迭代。

来源/中国财经新闻网