用5千赚5万？千亿巨头负债600亿险破产，创始人为盲目扩张道歉

来源/海西商界（haixishangjie） 作者/A Dolphin

近日，长期背负债务危机的三胞集团高票通过了“重组计划”。三胞集团将通过处置非主营业务资产来清偿债务。

这意味着，三胞集团的流动性危机将面临解除。在此关键时刻，三胞集团董事长袁亚非不仅向各方表达了感谢，同时也承认集团危机源自自我膨胀、盲目扩张。

曾经的袁亚非自信且果敢，且从不相信运气。从公务员下海起，作为一个门外汉，他只用了3年就从一无所有到坐拥2亿资产，自身也一步步成为身价400亿的南京首富。面对过去，他曾自我评价是“无知而无畏”。

与柳传志等有着深厚IT知识的创业者不同，袁亚非在这个行业犹如“旱鸭子”，对电脑的一窍不通使得他在汹涌IT浪潮中，走出独属于自己的“凶猛之路”。他没有别的爱好，专注做事业成为他人生最重要的一部分。

但前期有多风光，危机来临时也就有多落魄。大厦将倾，他不得不苦苦支撑，数百亿债务使得这家巨无霸险些破产。可以说，三胞集团成也他，危也他。

下海创业，独创“IT大卖场”

袁亚非出生在一个公务员家庭。由于父亲常年调任，他也不得不跟着从重庆搬到了湖北，又陆续转去北京和河南。直到其父亲退休，才正式定居于南京。

1987年，就读审计专业的袁亚非从大学毕业后就进入体制，成为一名公务员。在体制里，年轻的袁亚非斗志激昂，为了能够证明自己，他开始写文章并得到领导的赏识。然而，天不遂人愿，新旧领导交替，新任领导并不重用他。

没有伯乐，他感到了失望。在同事的提议下，已就任当地区委办公室秘书的袁亚非选择辞职下海。

1993年，口袋里仅2万元袁亚非在一间民房里开始了创业生涯。从买卖大米到服装，他全都失败了，仅有的资金成本基本赔光。

眼看走投无路，机遇又来。袁亚非意外从做电脑生意的朋友口中得知，该行业利润有20%~30%。他借了10万元和朋友直奔深圳，开始了电脑生意。

与同行不同，袁亚非的电脑多从香港进货，成本多与港币汇率挂钩。1993年，港币汇率出现了自改革开放后的最高值，1港元能兑换1.4元人民币。

借着汇率差，袁亚非拥有了比同行更高的利润空间和降价空间，也因此挣到了第一桶金——30万元。

拿着钱，袁亚非在珠江路电脑城正式创办“三胞电脑“装配公司。但由于门店位置差，袁亚非的生意难与同城店主竞争。敢想敢做的他，用100元在报纸上买下广告位，并打出“全市最低价”的口号。这一举动，让“三胞电脑“在同行中脱颖而出，订单络绎不绝。

效果颇丰的同时，也引起电脑城其他店家的警告。不过，胆大的袁亚非并不甘愿受同行威胁，他反而看到营销的作用，立即加大广告投入。但由于资金有限，当营销成本过高时，进货就会受阻。袁亚非就又心生一计——赊账。

用5000元赊5万元的货，用5万赊50万。借用高杠杆，袁亚非的生意迅速扩张，门店数量渐渐席卷电脑城，达到11家，产品也愈加丰富。

到了1996年，三胞电脑已经拥有2亿资产，遍布服装、证券、地产、娱乐等行业。此时的袁亚非已成为南京电脑大王。

这一年，联想电脑市占率首次成为中国第一，家用电脑迎来高峰期。袁亚非意识到了现有模式的局限性，加之受到沃尔玛卖场的启发，他通过对国际企业成功销售模式的分析，独创出“WDM大卖场连锁经营模式”。

2000年，袁亚非找到上市国企宏图高科董事长刘晓峰，两人共同合资2亿元创办“宏图三胞”，其中三胞控股55%。袁亚非的“IT卖场”时代也随之正式开幕。

自我膨胀，沉迷并购扩张

“IT大卖场”作为行业新销售模式，在落地过程中，必是艰难重重。

从大卖场的信息化建设到扁平化渠道通路，宏图三胞历经多次尝试与调整，才使得“大卖场”模式走上了“正轨”。2003年，宏图三胞的门店已达20家，销售收入25亿元。这一年，国美的IT产品销售额仅为7亿元。

IT大卖场的成功，让袁亚非的野心日渐膨胀。2004年，宏图三胞另一大股东宏图高科陷入危机，袁亚非趁此以低于市场价，总计2.6亿元将宏图高科拿下，并通过重组，使其顺势成为宏图高科实际控制人。这也成为袁亚非事业上，第一家上市公司。

宏图高科并购的成功，令早就深谙“杠杆游戏”的袁亚非找到了新的商业规划。他先是向银行质押上市公司股票，再用获得资金的来收购新公司，再质押再收购。

2011年，袁亚非又吞下南京另一家国有上市公司——南京新街口百货公司，并成为其实控人。而进军百货零售行业后，他又顺势买下百货周边的地产。在巅峰时期，被誉为“中华第一商圈”的南京最繁华地段新街口里，有一半的大楼都姓袁。

尽管手握2家上市公司，但他仍然觉得不够。2014年起，海外经济下行，三胞的国内实体零售也备受电商冲击。急需新突破的袁亚非再次高举杆杠。

当时，国内资金流动性强，融资环境较好，袁亚非一边融资一边并购，从零售到生物医药行业，从国内到海外，不断壮大三胞集团。

在这场资本游戏里，他“杀红了眼”。“买买买”，成为当时三胞集团最大的标签。资料显示，当时三胞集团收购企业数量超20家，其中亿元收购达15家，范围遍布英国、美国、以色列。他还曾想要拿下麦当劳中国区合作，只是最终以失败告终。

而在这些收购行为中，袁亚非的做法却十分粗暴。可以说，只要看中了就收购 ，且不在乎收购价格的高低，更甚者，他只买最贵的。

比如，他用16亿元收购福来德币，创下我国零售业海外并购的最高纪录；后来又以8.19亿美元买下美国生物医药公司Dendreon，创下中国企业收购美国药品的最大交易纪录。

在一步一步地收购中，三胞集团的规模越来越大，鼎盛时期资产高达1300亿，而袁亚非的身价也早在2016年就已经达到400亿。不过，高杠杆带来的辉煌总是短暂的，三胞集团的危机来得迅速又猛烈。

负债百亿，坚持不破产逃债

2017年，国内政策收紧，三胞无法得到长期贷款。但由于其投入的项目回报周期又很长，资金紧张就在情理之中。

彼时，万达已经开启“卖卖卖”模式来回笼资金。但袁亚非已经深陷杠杆游戏，无法融资就以债养债，最终导致危机爆发。

2018年，诸多银行对三胞集团停止贷款，三胞集团暴雷。资金流动性危机使得三胞集团旗下的两家上市公司股价大跌。

随后，多家当地金融机构要求其未到期债务提前还款，并对集团旗下资产陆续进行查封、冻结，千亿巨头就此跌落神坛。这一年，三胞集团总资产仅剩900亿，负债高达600亿。

现实面前，袁亚非终是意识到自身的问题。当时，袁亚非就立即宣布了“100亿瘦身计划”，多番出售非核心资产。然而债台高筑，100亿的资金也无法挽救三胞集团的危局。袁亚非甚至主动出售私人飞机还债，总计8亿元。

据企查查APP显示，截至目前，三胞集团涉及清算信息达97件，股权冻结达131件。另有2家关联企业破产重整。

2020年，三胞集团决定进行债务重组。值得一提的是，三胞的财务重组计划与传统破产财务重组不同，而是采用了“协议重组”，并声明三胞集团坚决不破产，不逃债，不赖账。

实际上，袁亚非的四处奔走，让三胞集团得以苦撑不至于“轰然倒塌”。而在看似大量卖卖卖的背后，三胞依旧保留了一部分优质资产。其中，大健康业务就是袁亚非认为的三胞的“救命稻草”。

2021年11月最后一天，三胞集团的重组计划正式通过。袁亚非也因此发长文激动致谢，并承诺积极偿还债务。而经此一次，袁亚非也意识到了玩弄杆杠游戏的危险性。

如今，虽然希望降临，但面对被大量冻结的资产如何解封等问题，袁亚非也依然需要努力给出能令市场信服的答卷。