“吃”出来的核聚变，首现盈利背后外卖江湖谁主浮沉？

“在这个时代，多数公司像是流星，非常绚烂，只是一颗流星烧完就烧完了；行星可以长久存在，但它不会自己发光；恒星会发光，但它与流星发光方式不同，恒星是靠核聚变，所以恒星必须够大。”美团CEO王兴此前在接受媒体采访时如是说。

王兴一直努力将美团打造成一颗恒星，庞大且耀眼。

从目前的发展状态来看，美团的核心业务外卖正在进行核聚变。外卖业务的正向循环让美团发光发亮，上市半年便实现了从亏损到盈利的跨越。股价亦随之上扬，最新市值近550亿美元，超过百度京东成为中国第三大互联网企业。

只是，一旦无法继续裂变，恒星也会黯淡无光并最终消失。立身千亿外卖江湖，美团凭借结构性优势占得盈利先机。竞争对手也在补充子弹准备战斗，下半场战争孰胜？

季报中报披露已结束，互联网大佬们的经营数据牵动着市场的神经：百度Q1季度出现上市首亏，Q2季度止亏但面临转型危机；腾讯Q2季度财报受广告业务拖累不及市场预期；阿里凭借深耕下沉市场继续领跑，但广告、佣金环比增速下滑明显。

而近日美团点评（3690.HK，下称“美团”）则交上了一份亮眼的成绩单，美团总收入达227亿元人民币，同比增长50.6%，经调整净利润达15亿元。这是美团成立9年以来首次实现整体盈利，实现了量变到质变的飞跃。

在外卖这一领域，美团展现出强势引领行业的势头。据相关财报显示，外卖行业另一巨头口碑饿了么组成的本地生活服务营收为61.8亿元，美团餐饮外卖的营收为128亿元。同时，美团已实现单季度盈利，逆转了传统观点对外卖行业靠补贴赢市场，外卖“规模不经济”的看法。

但从另一方面而言，美团核心外卖业务的市场规模虽然还在增长，但行业激烈竞争远未结束。下沉市场、存量市场均是突破点。未来，如何将外卖市场的流量转化到其他业务上形成战略合力或成为制胜之道。

尽管业务毫不相关，美团却一直对标亚马逊。或许是王兴与贝佐斯相似，都选择了高频、刚需的大市场作为护城河，都聚焦“长期价值”，亦或是二者都承受了太多质疑……在王兴看来，“当五年、十年后，事情逐渐水落石出的时候，你就一骑绝尘了”。

亚马逊的贝佐斯向往的发展路径是拥有一种核心技术能力，将其运用在各种领域，尽可能满足用户一定范围内的需求。这也是王兴创立美团后希望达到的境界。一番摸索之后，王兴将“吃”立为核心，辐射至住、行、娱乐等领域，并将其它同行远远甩在身后。

外卖占据半壁江山：“吃”出来的核聚变

美团Q2的财报显示，外卖业务交易金额达到931亿元，订单量增至21亿笔，实现收入128.45亿元，比去年同期增长44.2%。值得注意的是，Trustdata发布的《2019上半年中国外卖行业发展分析报告》指出，外卖行业格局再生变化，美团外卖的交易额占比持续扩大至65.1%。

在上述报告中，另一外卖巨头饿了么占比为27.4%，虽然手握大量流量资源红利以及资本红利，却遗憾较上一个季度下降了0.1%。

在一季度的财报分析师电话会议上，阿里集团CEO张勇提到，本地生活服务市场是个非常重要的领域，“阿里将竭尽所能赢得这场战斗”。

外卖属于典型的平台型公司，虽说涉及外卖多个链条，但核心的三角关系不会变，即用户、商家和配送。规模越大，商户、用户和配送成本就越低，互联网马太效应显现，平台如同吸铁石般凝聚各种资源，进而达到强者恒强。

由此观之，美团已经筑造了外卖领域的护城河。

在用户方面，美团外卖拥有众多入口，群众基础扎实，市场份额已经领跑，在用户留存度方面亦达到53.6%。此外，美团外卖抢抓三四线下沉机会，上半年新增用户中有近5成来自三线及以下城市；在商户供给方面，截至2019年上半年，美团年度活跃商户达590万，美团外卖商家渗透率为52%，优于其它同行；在配送方面，美团启动“超脑”即时配送系统，日活跃骑手超60万，覆盖一二线城市和下沉市场。

美团一直被当成“高频带低频”的典范，即“高频抓用户，低频做利润”。值得注意的是，美团有其特殊性，即高频的外卖业务不仅要负担吸引用户的作用，更是美团的核心业务，是美团大格局的支撑点。

数据显示，美团第二季度实现总收入227亿元，餐饮外卖占整体收入的56.6%。虽然从利润贡献上，外卖业务占比依然比利润奶牛到店、酒旅业务小，但是从主营业务来看却是美团最大的业务单元。

这一核心业务单元的毛利从去年同期的15亿元大幅拉升至29亿元，并且实现了单季度首次正向盈利，其规模与盈利成为美团能“立住”生活服务领域平台的台柱。

结构性优势裂变：越过盈利山丘

Q2的财报出来时，题眼就两个字：盈利。在围追堵截中，美团外卖亦成功突围实现单季度盈利。这意味着美团外卖在战役还未结束的时候，就已经找到了既能实现自身正向循环又能压制竞争对手的道路。

原因在何处？开源节流是呈现漂亮数据的直接原因。

Q2外卖交易额提高36.5%至931亿元，变现率由13.1%同比增至13.8%，收入进一步增长至128亿。其中广告营销增长132%，针对商家毛利率更高的广告收入呈后起之秀。

此外，由于天公作美，第二季度对骑手的补贴较少，配送效率高，成本的增速低于营收增速。一增双降之下，盈利显得顺利成章。

不过，开源节流只是表象，背后的结构性优势才是美团外卖成为破局点的深层原因。目前来看，结构性优势主要体现在规模、战略以及组织能力三个维度。

具体而言，在外卖江湖里，作为一家平台型公司，美团外卖最核心的仍旧是单量。只有单量足够大，才能和商家、骑手形成良性循环。7月27日，王兴在微博宣布美团外卖单日完成订单量超过3000万笔。

与此同时，美团外卖融入基于AI和大数据的智能调度系统，能根据骑手实时位置进行订单的最优匹配，高峰期每小时可执行约29亿次路径规划算法，提升配送效率，订单密度的增加不会让骑手商家手忙脚乱，而是进一步降低每笔订单的平均配送成本。

从财报来看，外卖业务的高峰毛利都不及到店酒旅的1/4。这个行业本身靠薄利多销才能盈利，规模也就成为天然的护城河。规模经济与技术赋能下，美团外卖未来将呈现边际成本下降，规模增长强劲的状态。

虽然在扩张前期，美团外卖一直处于亏损状态，以补贴换市场。但是补贴战过后，美团外卖毛利率转正后便开启了不同的竞争方式，逐渐打造壁垒，很难再被复制。

与规模效应相对应的则是美团的战略和组织协同效应。

“喜欢思考战略、思考未来，关键战略能选对”，这是今日资本徐新对王兴的评价。从战略上分析外卖战事，美团下笨功夫做了正确的事，而非相对容易的事。在一个成熟行业中，行业后发者可以靠激进的市场策略，以大额补贴为先锋，试图迅速消耗先行者的有生力量，求剩者为胜者。

但从历史发展看，速胜可能不是美团的追求。效率、“飞轮”才是王兴始终推崇的战略，也成为美团各部分拓展业务边界的线索。

用效率维持低毛利率，是一条不讨喜的赛道，需要干很多苦活、累活，下笨功夫。美团靠着耐心、效率，维持低毛利率下的正向循环，用长远健康发展对抗竞争对手的搏命肉搏。这是另一维度上的消耗战，是无限对有限的降维打击。

当然，战略固然重要，离开组织协同能力仍是独木难支，因为后者是战略决策能否坚定落实的保障。美团的底子，是跟了王兴辗转多个项目的团队。美团外卖与集团、集团内其他团队的协同能力更强。

美团的地推团队有着丰富的“战争”经验、出色的运营能力，这是美团稳固下沉市场的核心竞争力。美团覆盖全国大部分城市的大部分站点，是从“千团大战”的血海中杀出来的，地推能力强。因此，即便是抢下沉的份额，也不足为惧。

王兴一直想达到的效果是平台提供的服务每天都在影响每个人的生活，比如假期想旅游，美团点评帮助查找热门景点，继而在美团上完成机酒预定，下了飞机通过美团打车至酒店，肚子饿了懒得出门直接交一份美团外卖，睡前在美团上先定好景点门票……

这些年，美团一直在扩张，看似跨界却又未出界。多方的布局让美团外卖有了多元化入口，除了独立的美团外卖App外，在微信、美团、大众点评等几大高频、高粘性的平台，美团外卖均有明显的入口。除了流量导入外，各个入口能形成协同互补关系，覆盖不同的互联网用户群体。同时依靠这种协同，美团相对竞争对手有更高的消费频次，更快的用户获取以及更低的流量成本。

外卖虽然看似没有很吸引人的新鲜概念，但却是中国互联网接下来最宽广的赛道之一；餐饮外卖业务的高频、刚需注定让吃成为基础业务。在“吃”站稳后，高频、刚需吸纳最主要的用户。在吃以外，涉及玩乐住行等多维度的生活服务则是美团坚实的后防线。

把百万商户以及数亿用户连接起来。美团一直知道自己想要什么，在一个宽阔的赛道上蛰伏。百团大战时的摸爬滚打练就了美团的战略耐心，这一点在牵涉面广、投入量巨大的本地生活服务显得尤为重要。

在美团给出盈利答卷之前，市场对其却是用脚投票，直到最近才回到发行价并一路高走，华尔街教父本杰明·格雷厄姆曾说，从短期来看，股市是一个投票机；而从长期来看，股市是一个称重机。从美团的布局以及成果来看，其并非只想让人们投次票，而是希望让他们看到超级平台的“重量”。

降维主导下半场战争

根据市场二八法则，美团还未到高枕无忧的时候。

消费者对于外卖的粘性已经沉淀在外卖的综合体验上，商家真正要考虑的应该是哪些平台能够真正带来相应的价值服务，而非单一的补贴。低维竞争的时代已经结束，行业进入到一个新的分水岭。

尽管外卖市场的大玩家所剩无几，但是对于美团外卖而言，即使在上半场领跑，下半场也需警惕对手弯道超越。当流量红利见顶后，获取新的流量以及挖掘用户价值成了新的选择题。

从市场增量来看，如果细分为一二线市场和三四线市场，一二线市场近乎板结，新的增量多半来自于下沉市场。数据显示，美团二季度下沉市场的外卖交易量增速高于一二线城市，近5成新用户来自下沉市场。

在王兴看来，现在的外卖行业主要增长驱动力是用户点餐次数的增加而不是新增用户数量增加，即存量市场的挖掘。美团本就不以烧钱为主要手段，过去的一年美团一边拓展外卖品类，一边给商家开发在线营销工具，提升自运营的能力；一边还优化配送效率，给骑手添加更多的智能化设备，核心是让骑手在一次骑行中响应更多订单。

美团经历过千团之战，外卖价格战，深知自己的优势，不断升级实现生态协同性的成长。在取得先发优势后选择爬向更高的维度。

纵观美团当下的业务线，外卖为绝对高频业务，虽然毛利低但规模大，是驱动飞轮效应的第一推动点。美团为了使静止的飞轮转动起来，已经一圈一圈地推了近10年。

随着规模效应的释放，未来飞轮会转动得越来越快。想要高速转动的飞轮在短期内停下来，除非格局再次颠覆。对此，你怎么看呢？欢迎评论区留言。