【千亿原创】亚马逊退出中国电商市场对企业跨境经营的启示

截至4月26日闭市，亚马逊市值达9598亿美元.尽管今年市场早有预期亚马逊将退出中国电商市场，此预期也在4月18日被亚马逊证实，然而退出全球第一大电商市场的中国，似乎完全没有令华尔街对亚马逊的股票失去半点信心。今年以来，亚马逊的股价上涨了28%。目前这家全球最大电商（AMZN）的市值约相当于两个阿里巴巴（BABA）。尽管亚马逊2018年年报显示，2018年亚马逊全年电商业务创收2079亿美元，同比增加近三成，但在中国，其市场份额却从2008年的15.4%一路下跌至2018年的0.6%。

亚马逊宣布退出中国电商市场，股价不跌反涨的核心原因是亚马逊同时宣布聚焦加码印度市场。其原因不言而喻，印度在未来20年将成为全球电商增速最快的唯一巨型市场。同样的，相继2013年亚马逊进军印度，阿里巴巴也于2015年进军了印度电商市场。尽管至今阿里巴巴投资超过20亿美元，包括排名前列的支付平台Paytm，据印度《The Navhind Times》4月22日报道，目前印度电商市场被沃尔玛控股的Flipkart和亚马逊垄断，没有阿里巴巴的身影！

国际章：亚马逊在中国电商市场耕耘15载的落败，与阿里巴巴进军印度电商市场巨额投资战略合作伙伴，至今未有建树，不得不引起企业对跨境经营的深思。亚马逊在中国市场的败亡，欠缺本土化经营，对中国市场的游戏规则、市场用户需求把握不准但又不愿变革，不懂放权等等，成为媒体舆论与业界唏嘘众矢之的；然而，阿里巴巴，腾讯，京东，小米，乃至大大小小的中国企业出海到他乡异地，跨境经营又何尝不面临同样的困境与挑战呢？因此国际章认为有必要对企业跨境经营做出以下三个阶段的分析总结。

第一阶段

初期进入市场：

尝试自营，寻找认同企业文化的战略合作伙伴

亚马逊从2004年以7500万美元收购卓越网正式进军中国市场，亚马逊中国的势头无二，2004年其年销售额已逼近70亿美元，淘宝当时仅有C2C业务，4年后才发布自己的B2C业务淘宝商城，京东则在3年后才拿到第一笔千万美元融资。

卓越网是雷军在金山软件内部1999年孵化投资的图书音像电商平台，目标就是成为中国的亚马逊。到了2004年卓越网已经成为中国最大的B2C网站之一，一个季度的销售额超过了1亿元。2004年8月19日亚马逊宣布以7500万美金的价格收购卓越网100%的股权。

国际章：亚马逊通过并购当时排名第二的电商卓越网（当当网排名第一），进军中国市场的这步棋是对的。然而也许进入中国市场太过顺利，作为全球老大的亚马逊没有深思熟虑中国本土电商市场的游戏规则，低估了中国本土竞争对手的进取能力。企业在初期进入市场，往往是摸着石头过河，即使通过资本运作，并购了当地竞争对手或同行，也只是短期的“胜仗”。要想中长期打胜仗，必须寻找培养认同企业文化和管理理念的当地领军人物和核心团队！而这点往往被企业跨境经营所忽略！

第二阶段

扎根市场：

充分授权的同时 植入企业文化与经营理念 力争“单项冠军”

亚马逊进军中国市场可以说是“旗开得胜”，短短四年时间，坐上了中国电商第一，市场占有率15.4%的宝座。然而深究其经营管理，发现亚马逊在收购了100%卓越网股权后，“套用”美国总部的双轨制管理，即亚马逊中国区CEO需要在人事，财务和技术等方面全面向美国总部汇报，亚马逊中国区中层及以上人员都需要双语。

据当当网创始人李国庆回忆，“亚马逊中国总裁王汉华离职一年以后，我说你真够惨的，你叫什么CEO？人事招聘向美国报告，财务更向美国报告，技术向美国的技术报告，就等于没什么权力，所谓双线报告制度其决策效率很低。你看当时跟淘宝打市场的eBay易趣不也吃这亏了吗？一个开发需求促销的项目，这在当当20天上线了，在他们家要论证九个月。”

国际章：企业跨境经营，特别是到了中国和印度这样的新兴市场，由于市场成熟度非常低，特别需要“接地气”的战略和战术，以及非常快速的相应。因此充分授权给当地团队，将当地团队的激励与经营业绩挂钩，才有可能保持企业在当地的竞争优势。亚马逊固然有强大的技术和资金，甚至品牌优势，但是没有一只被充分授权的团队和自主经营的资源配置，还是几乎全军覆没了！

第三阶段

巩固市场份额：

传承企业文化和经营理念 力争行业前三

据毕马威的《印度电商物流》报告显示，自2005年开始，印度电商市场实现了跨越式增长，到2018年交易规模已经达195亿美元，预计到2025年交易规模将达到1500亿美元！

亚马逊在印度市场的布局规模已经颇为完整。自2013年进军印度市场以来，亚马逊已经在印度投资了约50亿美元，近期将再投资20亿美元。亚马逊持有印度批发集团Cloudtail的间接股权，与Box8、Faasos、CaféCoffeeDay、FreshMenu等建立了食品订购合作。亚马逊还计划收购印度实体零售连锁企业Future Retail 9.5%的股份，Future Retail拥有1000多家门店。

亚马逊在应对印度政府的电商新规上，似乎吸取了中国市场的教训，反应迅速且接地气。去年12月底，印度政府颁布了外国直接投资(FDI)的电商新规，该新规在今年2月1日正式生效。新规禁止通过拥有股权的供应商销售产品，也禁止与卖家达成协议，提供特别折扣、排他性交易等。这一新规直接打击了通过Cloudtail销售折扣很大的亚马逊。

对于新规，亚马逊的反应颇为稳准狠。首先亚马逊持有间接股权的Cloudtail等卖家出售的大量商品在其印度网站上无法买到。而与此同时，亚马逊迅速调整策略，出售了它在Cloudtail的大部分股份，从而在印度站恢复了数千种下架产品，与此同时，开始销售当地商家的产品，以微薄的利润或者零利润来运营，以获得并巩固市场份额的策略稳打稳扎，并准备在印度推出”亚马逊 Chai Cart”促销计划，用100多个颜色鲜艳的售货亭直销旗下电子产品，将线上线下一体化销售。根据巴克莱的报告数据，今年第一季度，亚马逊和Flipkart的增长速度分别是82%和47%。然而正在亚马逊逐渐超越Flipkart,抢占印度电商市场份额第一的时候，Mukesh Ambani，亚洲首富，印度信实工业集团(Reliance Industries RIL)的创始人兼CEO正式宣布进军电商市场。

国际章：亚马逊在中国电商行业从图书影像细分领域的前二，经历了15载，被阿里，京东和后起之秀拼多多远远地甩在了行业的后面。亚马逊创始人贝佐斯的经营理念是，如果在跨境市场做不到前三就“关闭”，如今退出中国电商市场正是该经营理念的佐证。亚马逊在印度电商市场虽有不凡的建树，但是除了与沃尔玛旗下的Flipkart激烈拼斗外，终于将有当地巨头信实工业的加入。可以想象，在未来很长一段时间内，印度电商市场将竞争激烈。

结束语

企业要想在当地稳固发展，光靠充分授权给一个人或一个团队是不够的。需要不断选拔培养认同，传承企业文化与经营理念的领军人物及当地人才梯队，制定并调整适合当地市场的组织架构，资源配置和激励机制。这样，企业才能有保持领先地位的源源动力。

因此从亚马逊退出中国市场，我们不难得到以下启示：企业跨境经营，不仅需要输出投入硬件：技术，产品服务和资金，更需要输出投入软件：当地领军人物和团队，企业文化和经营理念。